（本文根據(jù)上海步科自動(dòng)化股份有限公司董事長(zhǎng)?唐咚?在工控沙龍上的演講整理）

　　記得去年在這里，我給大家講了《小米工控會(huì)到來嗎？》，過了一年其實(shí)小米工控也沒到來。

　　這次跟大家分享一下，工控企業(yè)如何長(zhǎng)期的生存下去。

　　這個(gè)問題啊，它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題。我天天都在想這個(gè)問題，就是如何讓步科能一直生存下去，這個(gè)還真不容易。剛才吳總也講到這個(gè)企業(yè)壽命，我也專門在網(wǎng)上查了一下。有這么一個(gè)調(diào)查報(bào)告，說中國企業(yè)的平均壽命不到3年，而超過20年的企業(yè)，只有5%?。步科成立于1996年，那明年呢，不知道能不能活到明年。明天的事，永遠(yuǎn)都不知道。但是我還是有信心，至少能夠活到明年。到了2016年，我們就20年了。就是說，我們很榮幸的成了那5%?。也就是說在96年有100個(gè)創(chuàng)業(yè)的公司里面，現(xiàn)在我們是那活下來的那5個(gè)，所以真不容易！現(xiàn)在真的不能夠吹牛你能做多大、多快，現(xiàn)在首先想想你能活多久。

　　最近我們也有很多工控企業(yè)，我看老板也不干了。現(xiàn)在是購并啊，有的也賣掉了，其實(shí)賣掉了對(duì)股東也不是壞事，甚至對(duì)員工也不是壞事，但是對(duì)于企業(yè)，對(duì)于這個(gè)組織來講，它的生命也就結(jié)束了。雖然可能它還是叫這個(gè)名，但是因?yàn)樗倪h(yuǎn)景，它的使命，都是跟著大股東去了，但是作為一個(gè)獨(dú)立的組織，它的生命是結(jié)束了。所以步科我們是希望能長(zhǎng)期做下去的，但是怎么才能讓一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展下去呢？在這里，我提出這么一個(gè)觀點(diǎn)，就是要進(jìn)化。就好像物種一樣，物種必須要進(jìn)化，它才能夠生存。企業(yè)也一樣，企業(yè)也必須要像生物物種一樣持續(xù)地去進(jìn)化，它才能夠持續(xù)發(fā)展，才能夠生存下去。其實(shí)，我們也有人在研究組織的進(jìn)化，組織一直是在進(jìn)化的。這個(gè)不是我的研究，是有人，他們做了很多這樣的研究。就是說組織從產(chǎn)生組織以后，它的形式的變化。

　　其實(shí)組織一開始是沒有組織的，以前我們?cè)既说臅r(shí)候，那時(shí)候是動(dòng)物，動(dòng)物是沒有太明顯的組織的。但是，一開始勞動(dòng)分工，勞動(dòng)分工產(chǎn)生權(quán)利，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)生了組織。為什么大家要聚在一起，因?yàn)榉止ひ院螅覀冞@幫人，我們?nèi)ゴ颢C，你們這幫人，你們?nèi)ソǚ孔印＿@樣的話，總要有個(gè)頭，要組織，從而產(chǎn)生了組織。那么這個(gè)組織的零距離是什么呢？是恐懼。這個(gè)組織有一個(gè)形態(tài)，比如說狼，狼群。那么有人他是把這個(gè)叫做紅色組織，就好像紅橙黃綠青藍(lán)紫一樣的。這個(gè)組織啊，最早是從這個(gè)紅色狼群組織，到后來進(jìn)化到橙色組織。橙色的組織就好像軍隊(duì)，它已經(jīng)形成了層級(jí)，它要服從命令，所以它是嚴(yán)密的等級(jí)制度下的完善的命令和控制系統(tǒng)。我們現(xiàn)在周圍的公司有的還可能是軍隊(duì)型的組織，叫橙色的組織。是老板在上面發(fā)布命令，下面就給我接著干，這種組織效率很高。但是后來這種組織又產(chǎn)生了進(jìn)化，就出現(xiàn)了這個(gè)，剛才叫橙紅組織，現(xiàn)在叫橙色組織，這個(gè)橙色組織就像機(jī)器一樣，非常精密的設(shè)計(jì)好了，有一個(gè)明確的目標(biāo)，實(shí)行這個(gè)目標(biāo)管理。這種組織呢，我們把它叫做橙色的機(jī)器組織。現(xiàn)在大部分的國際性的公司，都是橙色的機(jī)器組織。是以績(jī)效目標(biāo)位管理的一個(gè)目標(biāo)，然后以目標(biāo)為管理。那么，最近呢，出現(xiàn)了一種綠色組織，我們把它叫做像家庭一樣的綠色組織。比如說：海底撈，這是一種文化驅(qū)動(dòng)型的組織。那么還有更新的，更新的這種組織呢，叫做藍(lán)綠，藍(lán)綠的生物化組織。這就是我今天要講的一種生物化。它的比喻不是機(jī)器，也不是家庭。它像一個(gè)生命體一樣，待會(huì)我們來看看，這個(gè)是怎么樣一個(gè)生命體。

　　總之用一句話，就是它有使命的，追求人格統(tǒng)一的自我管理系統(tǒng)組織。所以，關(guān)于這個(gè)生物化組織，可能說的大家有點(diǎn)含糊。每個(gè)人的講法也不一樣，我個(gè)人對(duì)這個(gè)生物化組織，在這里提出我自己的觀點(diǎn)。我打一個(gè)比喻，就好像細(xì)胞和組織液一樣。大家知道，生命最基本的構(gòu)成單位，就是細(xì)胞。我設(shè)想的生物化組織，它基本的構(gòu)成單位是類似于細(xì)胞這樣的叫自組織單位，但同時(shí)，它還有組織液，我設(shè)想的這個(gè)組織液，那就是公司內(nèi)部的這個(gè)社區(qū)，一個(gè)社區(qū)。大家能想象嗎？一個(gè)公司由一個(gè)又一個(gè)的細(xì)胞構(gòu)成，細(xì)胞它不是一個(gè)完全聽上面命令的一個(gè)部門，它是一個(gè)生命體，細(xì)胞很多事情是不需要大腦去指揮的，細(xì)胞自己知道怎么樣去交換營養(yǎng)，怎么樣去排泄，怎么樣去分裂，最后，不行的細(xì)胞自己會(huì)死亡。這些都不需要大腦去告訴它，大腦只做大的決策。大腦做什么決策呢？比如說，今天我要自殺了，這個(gè)事，大腦決策，拿個(gè)刀，自己把自己割了。我要跳樓了，這些是大腦的決策。但是你要長(zhǎng)得壯一點(diǎn)，或是你的心臟要完善一點(diǎn)，你的肺要完善一點(diǎn)，這些決策大腦是不管的，是細(xì)胞。所以我在想，公司內(nèi)部的自組織單位能不能像細(xì)胞一樣，它不經(jīng)過大腦的控制，它能夠自我管理，自主成長(zhǎng)，而且它能夠有機(jī)的跟整體協(xié)調(diào)起來，協(xié)調(diào)發(fā)展。這個(gè)是一個(gè)比較理想化的一個(gè)想法。

　　另外就是組織液，大家知道組織液很重要。我們的營養(yǎng)血漿里的，淋巴里的，我們要傳到細(xì)胞去，都需要通過這個(gè)組織液，進(jìn)行交互。如果細(xì)胞沒有組織液，細(xì)胞就會(huì)死亡，就無法有機(jī)的去協(xié)調(diào)。所以我在設(shè)想，我們?cè)趺茨軌蛴霉緝?nèi)部的社區(qū)來做成一個(gè)組織液的作用，來幫助自組織單位與內(nèi)部系統(tǒng)的溝通或者信息和資源，用一個(gè)自組織單位跟一個(gè)社群在一起構(gòu)成一個(gè)可以持續(xù)進(jìn)化的生物組織。那么大家會(huì)不會(huì)覺得這是不是我做夢(mèng)想出來的，現(xiàn)在有這樣的組織嗎？說實(shí)話，真的還不多。有，但真的還不多。這些組織我說出來，可能大家都不知道名字，都是在硅谷的一些，還不是很大的一些公司。但是，這確實(shí)是步科未來的管理改革的發(fā)展方向。那么步科正在把自己的管理朝這個(gè)細(xì)胞組織，朝這個(gè)生物化組織去發(fā)展。但是，我們現(xiàn)在還不能說我們已經(jīng)是生物化組織了。但我會(huì)給你們看看，我們有一些部門，已經(jīng)在做這樣的示例。

　　這個(gè)是步科的一個(gè)銷售部，我只能說現(xiàn)在我們的銷售部在朝生物化來發(fā)展，但是它還是一個(gè)雛形，我們的銷售部采用的是叫部落制管理。其實(shí)每個(gè)公司都有區(qū)域，都有銷售區(qū)域，都有辦事處。那么步科呢，不把那個(gè)辦事處叫辦事處，把它叫部落。大家知道部落跟辦事處，如果只是名字不同，那其實(shí)沒啥區(qū)別。但是，它有本質(zhì)上的不一樣。大家知道部落，它的權(quán)利其實(shí)是很大的，成吉思汗下邊有很多很多的部落，打仗的時(shí)候都聽成吉思汗的命令，但是每一個(gè)部落它自己可以決定自己很多的事情，首領(lǐng)是它自己選的。內(nèi)部很多的獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰都是部落自己決定的。所以部落是一個(gè)非常有權(quán)利的一個(gè)自組織單位。因此，我們把我們銷售區(qū)域叫做部落。我們一個(gè)銷售區(qū)域就是一個(gè)部落，兩三個(gè)人，最多不超過五個(gè)人。我們步科現(xiàn)在有18個(gè)部落，然后有首領(lǐng)，辦事處經(jīng)理我們不叫經(jīng)理，是首領(lǐng)。這個(gè)首領(lǐng)是在部落內(nèi)部自己決定。而且步科就沒有什么審批了，直接把權(quán)利下放到部落。它既然是一個(gè)細(xì)胞嘛，就不需要再經(jīng)過別的細(xì)胞的審批。它自己能夠自組織，自管理。但是自組織自管理也不是說民主管理，每個(gè)人投一票，看這事怎么辦，而是交給首領(lǐng)來管。比如說：做什么產(chǎn)品，開發(fā)什么產(chǎn)品，產(chǎn)品價(jià)格是多少，要多少資源，要多少經(jīng)費(fèi)，報(bào)銷怎么辦，然后獎(jiǎng)金發(fā)下來了怎么分，這些事都是部落首領(lǐng)的事，但是這個(gè)部落首領(lǐng)也是選出來的。這個(gè)部落首領(lǐng)不能夠稱王稱霸的，是他的成員1人1票投票選，一年選一次。所以你要是欺壓百姓，馬上第二年你就被選下去了。當(dāng)然你說公司管不管，公司管，公司只管1票，公司有1個(gè)銷售總監(jiān)，他代表公司投一票。那4個(gè)成員投4票，如果公司支持這個(gè)首領(lǐng)，但別的人反對(duì)，那照樣把他選下來。而且部落還有彈劾機(jī)制，如果說某個(gè)人提出一個(gè)事情，說我要彈劾他，那只有過半數(shù)的成員通過，那就立即讓他下臺(tái)了。所以，這個(gè)首領(lǐng)啊，權(quán)利非常大，但是也不好當(dāng)。我們部落的目標(biāo)非常明確，就是打K幣，我們把對(duì)部落目標(biāo)的要求全部集成到了一個(gè)K幣的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制里邊。有的人說，不就是搞銷售提成嘛。這不是銷售提成，銷售提成是一個(gè)方面，銷售額很重要。但是，我們還有包括這個(gè)對(duì)產(chǎn)品的推廣，我們每個(gè)產(chǎn)品的部落他手上都有一把K幣，他隨便發(fā)，公司不會(huì)問他按什么規(guī)則的。他有時(shí)候搞得很奇怪的規(guī)則，比如說誰要先賣到100萬，我就給他發(fā)第一枚K幣，等等。那這些K幣他們制定的漏洞也很多。經(jīng)常被這些部落抓到后，然后就賺了他一大筆K幣，其實(shí)沒起到什么用，但是第二年他就聰明了，他這個(gè)K幣政策就改了。所以在這個(gè)博弈的過程中，我們的產(chǎn)品部，他也是類似于部落的這樣的一個(gè)細(xì)胞。所以大家一起在博弈過程中，明確目標(biāo)。然后我們的目標(biāo)還可以兼并，還可以重組哦。你不能說你是一個(gè)細(xì)胞你就永遠(yuǎn)活著，那你就不是細(xì)胞了，對(duì)吧？那如果你這個(gè)細(xì)胞如果搞得不好，那你可能是會(huì)被別的細(xì)胞吃掉的。如果你這個(gè)細(xì)胞搞得好，那你可以做大，你可以分裂啊。沒準(zhǔn)這一個(gè)大區(qū)全是你的部落分類出來的，你是親戚，那你可以把你的人派過去做首領(lǐng)，可以重組，這個(gè)體現(xiàn)的是一個(gè)生物化。生物化一定是要讓他自組織、自管理，一定要像生物那樣，有競(jìng)爭(zhēng)，做的好他應(yīng)該做的更大，他做的差他就應(yīng)該消亡。

　　生物化，一定要有明確的目標(biāo)。一定要知道，我的目標(biāo)是朝哪去。當(dāng)然生物化還遇到個(gè)問題，就是這個(gè)工資怎么辦？在每個(gè)公司工資問題都是很難解決的，一想我在這打工就是為了掙工資，所以誰給我加工資，我就聽誰的。部落首領(lǐng)給我加工資我就聽部落首領(lǐng)的，總監(jiān)給我加工資，我就聽總監(jiān)的。所以如果工資掌握在別人手上的話，我沒辦法隨便選首領(lǐng)的。我也沒辦法隨便彈劾，我也沒辦法隨便做自組織自管理。所以工資實(shí)際上在大多數(shù)公司里邊都是一個(gè)恐懼，實(shí)際上為什么員工要好好聽話，實(shí)際都是擔(dān)心老板不給他漲工資，或者說是老板要扣他的工資，或者說明年沒有加薪。如果說你公司里的員工還是生活在一種恐懼中。那你就沒有辦法實(shí)現(xiàn)真正的生物化組織。步科現(xiàn)在正在做這樣一個(gè)改革，我們還沒宣布的，我們還正在討論。我們要改變工資的體制，我們要改變一種開放的薪酬制度。怎么開放呢？我們把等級(jí)拿出來，比如說銷售，我們有新人，有長(zhǎng)老。我們長(zhǎng)老現(xiàn)在分青銅長(zhǎng)老，白銀長(zhǎng)老，黃金長(zhǎng)老，白金長(zhǎng)老。每一級(jí)都是不同的要求，每一級(jí)都有很清楚的要求。另外，有的銷售他同時(shí)兼技術(shù)支持，我們技術(shù)支持也是打散在部落的，所以說你又是銷售，有比方說你銷售不行，你只是個(gè)新人。但是,你可以是碩士，你可以是法師，也可以是大法師。那么按照銷售，我不管你在公司多長(zhǎng)時(shí)間，只要你覺得，現(xiàn)在我應(yīng)該屬于黃金長(zhǎng)老的水平了，好，那你就寫報(bào)告，寫報(bào)告以后你就申請(qǐng)，隨時(shí)可以申請(qǐng)，我們的工資等級(jí)是申請(qǐng)制度，你申請(qǐng)好，你申請(qǐng)好之后誰來同意呢？請(qǐng)注意，不是你的老板來同意，而是交給一個(gè)薪酬委員會(huì)，一個(gè)集體。這個(gè)集體是誰呢？是最了解你的那幫人，比如說是產(chǎn)品部那幫人，他們知道你這個(gè)東西賣得怎么樣，他們也知道一個(gè)簡(jiǎn)單的東西你能不能搞得定。還有其他的你的兄弟部門，不管是變頻器部門還是人機(jī)界面的部門，還是伺服部門。跟你打交道的這幫人，他們的頭，都是薪酬委員會(huì)的成員。每個(gè)人都要說yes，說對(duì)，是的，他符合這一條，那么，你就可以被評(píng)為你期望的這個(gè)長(zhǎng)老。你評(píng)好以后，從下一個(gè)季度開始，你的薪酬就直接調(diào)到你的這個(gè)長(zhǎng)老的級(jí)別里面。如果你不能夠提高你的薪酬的級(jí)別，不能夠提高你能力的級(jí)別的話，那你一輩子你的薪酬都是在這個(gè)區(qū)間內(nèi)。所以到步科不需要熬年份。有的人說到一個(gè)公司里熬年份，比方說一個(gè)公司說我們今年加薪10%，老板說你看我們加10%，所以我給你加了15%，多好啊，對(duì)你多好啊。但是你的工資進(jìn)去才拿4000塊，每年加15%，你得混到多少年才能拿一萬塊錢。所以這個(gè)在步科不需要熬年頭，我不管你是來的一年還是兩年，你只要申請(qǐng)，你只要證明你符合這個(gè)級(jí)別就可以了。這樣的話，員工就覺得，那我的事就跟我的上司沒有關(guān)系啊，我的上司也只能在薪酬委員會(huì)里發(fā)表一個(gè)意見嘛，所以他就會(huì)主動(dòng)的去學(xué)習(xí)，主動(dòng)的去爭(zhēng)取，實(shí)現(xiàn)更高的級(jí)別。所以這也是自組織管理系統(tǒng)里非常重要的一點(diǎn)。

　　另外還有就是社區(qū)。自組織管理系統(tǒng)離不開社區(qū)，這個(gè)是步科在草原上的部落大會(huì)，同時(shí)，我們用微信建設(shè)了很多的社區(qū)，包括步科的微信群，每天的討論都非常多。我們有大量的交互信息，在微信群里面發(fā)表，誰遇到一個(gè)屁大的事情都在微信群里發(fā)表。所以這個(gè)微信群把各種各樣的需求，還有資源的調(diào)配，還有相互之間的幫助，全部都發(fā)揮出來了。也就是說社群的管理方式在生物化組織里面，是很重要的。如果說，一個(gè)公司的七八十個(gè)細(xì)胞組織，全部交給我來管，我是管不過來的，用成級(jí)的方式管，也是管不過來的。未來就是沒人管，就是細(xì)胞自己管理自己。但是呢，你把社群建好，你讓溝通非常的清晰，溝通的管道非常的好。然后第二個(gè)呢，你把目標(biāo)樹立好，你要讓所有人知道，步科的愿景是什么，公司的方向是什么，以及你這個(gè)細(xì)胞的方向是什么。方向、目標(biāo)要清楚。還有第三點(diǎn)呢，你把文化搞好，你的文化支不支持這種管理的方式。如果這中間突然出現(xiàn)了幾個(gè)山寨主，他說一拍桌子，誰不聽我的就滾蛋。像這種人的話，你得把他按住。你說，老兄，不行啊。這不符合公司的企業(yè)文化。那這種事，你得按住。最后一點(diǎn)，你得把基本規(guī)則制定好。步科對(duì)于部落的管理，他就管銷售的部落的基本法。步科是有部落基本法的，要是違反了基本法，那一定是嚴(yán)格的處理。但是，只要他沒有違反基本法，那就是他自組織、自管理。所以這個(gè)是步科現(xiàn)在嘗試的一個(gè)生物化管理的一個(gè)自組織自管理的方式。我們?cè)嚵艘荒甓嗔耍Ч娴男U好的。

　　過去，說實(shí)話，我們的銷售其實(shí)有蠻多的惰性，今天在這坐的，我也有看到有一些是我們以前的銷售，他們可能心里邊都有這樣的感受，一個(gè)公司都快20年了，他干疲了是吧。干疲了是做銷售慢慢就有的東西，反正也就這樣賣了。他沒有激情，所以自從實(shí)行這個(gè)部落制管理以后，現(xiàn)在是充滿激情式，氣氛高漲，現(xiàn)在三更半夜都有人在群里哇啦哇啦地喊，根本不用管。現(xiàn)在我們也在嘗試讓我們的產(chǎn)品開發(fā)，內(nèi)部的銷售，商務(wù)銷售實(shí)現(xiàn)細(xì)胞化，甚至我們的生產(chǎn)線都是細(xì)胞生產(chǎn)線，我們也在嘗試更多的往這個(gè)生物化組織里面去管，所以這個(gè)是一個(gè)雛形，給大家簡(jiǎn)單的介紹一個(gè)我設(shè)想的生物化組織是怎么樣的。

　　講講第二個(gè)意思，就是為什么要生物化。大家覺得，有必要嗎？搞那么復(fù)雜，按現(xiàn)在傳統(tǒng)的方式來管不好嗎？我說啊，生物化主要是為了創(chuàng)新。但是你創(chuàng)新，你有必要生物化這樣來創(chuàng)新嗎？你看看人家喬布斯這么創(chuàng)新，我也沒聽說過人家蘋果搞生物化。那這要看你用什么樣的創(chuàng)新模式。有兩種創(chuàng)新模式，一種就是你牛逼你能做到單品海量。單品海量的創(chuàng)新模式，比如說像蘋果，蘋果它也沒有那么多產(chǎn)品，最近賣得就是那個(gè)iPhone?6，其他的都不賣了。比如說像特斯拉，它的電動(dòng)車就那一款，全世界都賣那一款。這叫單品海量。但問題是你有那么牛嗎？你能做到單品海量的創(chuàng)新嗎？單品海量不得了，那要技術(shù)門檻啊，憑什么你單品還能海量啊？因?yàn)槟愕募夹g(shù)門檻特別高，別人一下進(jìn)不去，但現(xiàn)在，這種技術(shù)門檻的東西，還好不好找？說實(shí)話，如果說我有一個(gè)PLC技術(shù)門檻特別好的東西，我也不像西門子那樣做那么多款，我就做兩款PLC，你們都得買。你看西門子那么牛，它也得做好多的PLC，大的，中的，小的。它不敢像蘋果那樣玩吧，我就搞一款，你們都得買。你看現(xiàn)在PLC這種東西，都沒有技術(shù)的門檻了，這就是為什么你看PLC的型號(hào)有那么多種，因?yàn)闆]有技術(shù)門檻，很多人都能做PLC。那大家想的是什么呢？怎么樣去找這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。比方說你是小機(jī)器，我專門為你的小機(jī)器做一款，你這個(gè)機(jī)器要皮實(shí)，那我就專門為你做一款皮實(shí)的，你不需要皮實(shí)的，那我就為你做一款低成本的，都在不斷的找細(xì)分市場(chǎng)。第二種更加流行的模式是叫做小批量多品種針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)。說實(shí)話目前我們國內(nèi)，我們中國目前的創(chuàng)新，更現(xiàn)實(shí)的是小批量多品種，是找那些細(xì)分性市場(chǎng)，這種創(chuàng)新更靠譜一點(diǎn)。

　　單品海量的創(chuàng)新，我看成功的機(jī)會(huì)非常的少。你想想，國內(nèi)，誰在做單品海量。你別提襯衣，那個(gè)是給沃爾瑪做的。20萬件，那個(gè)談不上創(chuàng)新，現(xiàn)在以后在中國就是告訴我誰，誰是一個(gè)訂單指標(biāo)做20萬件襯衣，他的一個(gè)訂單就是20萬件。那我們就應(yīng)該憐憫他，因?yàn)樗@個(gè)工廠的日子肯定不好過。20萬的訂單的襯衣一聽就是沃爾瑪給的嘛，沒有創(chuàng)新，一件就賺幾毛錢。那如果你聽誰，誰做襯衣，他一個(gè)訂單他只做10件，他只做20件，現(xiàn)在這樣的公司已經(jīng)有了，而且非常賺錢。創(chuàng)新，他找到一個(gè)很特別的創(chuàng)新的點(diǎn)。所以現(xiàn)在是很多小批量多品種的東西，那是創(chuàng)新的，而大批量的，那是不創(chuàng)新的。所以我建議，如果大家要專注于做小批量多品種創(chuàng)新的話，我覺得生物化模式是最合適的。假如說你剛剛創(chuàng)業(yè)，你的公司本來就三四個(gè)人，那你就是一個(gè)細(xì)胞，當(dāng)然一個(gè)細(xì)胞也算一個(gè)生物化，那你響應(yīng)也是很快的。但假如說你公司有了一定的規(guī)模，有了幾百個(gè)人了，但是你要做小批量多品種的創(chuàng)新，如果你不用生物化的方式去做的話，那你怎么做？現(xiàn)在步科有1000多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，只是型號(hào)，但是我們說產(chǎn)品的種類，起碼也有上百個(gè)。現(xiàn)在步科每年立項(xiàng)開發(fā)的新產(chǎn)品至少是幾十個(gè)，而且還在越來越多，以前這幾十個(gè)新產(chǎn)品都要給我審批、簽字，我們還有一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)審核委員會(huì)，每個(gè)人要簽字同意。后來我發(fā)現(xiàn)沒有人說不同意的，全都同意。因?yàn)槭裁矗恳驗(yàn)檫@些審核委員的委員們根本就不了解這個(gè)產(chǎn)品。所以他只能說同意，所以說這有啥用。實(shí)際上誰了解呢？其實(shí)就是立項(xiàng)開發(fā)產(chǎn)品的那個(gè)人，他了解。所以現(xiàn)在步科不用審批了，你要開發(fā)什么產(chǎn)品，你就自己開發(fā)吧，反正這個(gè)產(chǎn)品開發(fā)出去，利潤中的一部分就是你們這個(gè)項(xiàng)目組的。所以說你要自己掂量著，你要做出來卻賣不出去，那你就白干了。那你如果賣得出去，那你是有利潤的。所以是這樣一種方式來開發(fā)，那這就需要生物化組織。在非生物化組織里面，他想，哎我不擔(dān)這個(gè)責(zé)任，這個(gè)東西做出來賣不賣得出去跟我沒有關(guān)系，我不就是搞開發(fā)的嗎。那如果這樣，那就希望步科能有一個(gè)喬布斯，就得希望我老唐變成一個(gè)喬布斯，找出一個(gè)產(chǎn)品，這一兩個(gè)產(chǎn)品就打爆市場(chǎng)，引爆單品銷售額，那步科就哐哐哐的上去了。這樣的機(jī)會(huì)在我們工控行業(yè)根本就不存在，你看看西門子，你看看三菱，我看他們每年也在拼命的推出產(chǎn)品。我上次去參觀歐姆龍工廠，在上海金橋，我說我的工廠要生產(chǎn)一千多種型號(hào)，他們說我們的金橋工廠要生產(chǎn)兩萬多個(gè)型號(hào)啊。兩萬多個(gè)型號(hào)，難道都是他們的CEO簽字了決定開發(fā)的嗎？如果這個(gè)CEO簽字決定開發(fā)兩萬多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，那他只能是一個(gè)瞎簽字的，他怎么可能知道呢。所以我認(rèn)為，只可能是生物化的組織，原因就是因?yàn)楝F(xiàn)在的技術(shù)門檻降低，由于芯片，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)門檻降低，導(dǎo)致單品海量的模式越來越困難，而需求呢是多樣化，是個(gè)性化。導(dǎo)致這種小批量多品種的需求越來越多。所以，我們應(yīng)該抓住這個(gè)點(diǎn)，那因此的話，我們的組織形式應(yīng)該是生物化。

　　包括大家現(xiàn)在講工業(yè)4.0，很多人錯(cuò)誤的理解了工業(yè)4.0，認(rèn)為工業(yè)4.0就是要無人化，因?yàn)槟切┮郧坝唵?0萬件襯衣的工廠人工成本太高了，所以要用自動(dòng)化、信息化把他們的成本降下來。我告訴你，這些工廠就死定了，用什么辦法把人工成本降下來都死定了。不是在于人工成本高低的問題，而是在于為什么一件襯衣只能賺幾毛錢的問題，是在于沒有創(chuàng)新的問題，這才是最關(guān)鍵的。所以工業(yè)4.0根本不是這個(gè)意思，工業(yè)4.0的意思就是說現(xiàn)在我們要生產(chǎn)小批量多品種的產(chǎn)品了，但是我們現(xiàn)在的制造廠都不具備這樣的能力，他們生產(chǎn)不了這樣的產(chǎn)品，工業(yè)4.0就是我們要為小批量多品種的產(chǎn)品提供一種制造方式，就是我說的，是生產(chǎn)模式的一種改革，是從單品大批量到小批量多品種大規(guī)模制造的一種轉(zhuǎn)變。

　　我現(xiàn)在拿著很多產(chǎn)品去找人家做，人家跟我講，做不了，我說10個(gè)點(diǎn)，做不了，加20個(gè)點(diǎn)，做不了，加30個(gè)點(diǎn)……哎呀，老唐，不是這個(gè)點(diǎn)數(shù)的問題，你給我加50個(gè)點(diǎn)，我也做不了，你沒量。所以你看看，現(xiàn)在的問題就成了這樣，你沒量，你就做不了。是誰能做出一個(gè)制造模式來呢。沒量也能做，而且做出來的單品成本跟有量差不多，這才是工業(yè)4.0要真正研究的內(nèi)容。現(xiàn)在步科就在研究這件事，我相信，當(dāng)我下次在站在這個(gè)講臺(tái)上的時(shí)候，我們給大家介紹一種步科的制造方式，能讓你沒量也能做，而且能大規(guī)模地做，但是這是題外話了，在這里不能泄露我們的一些新的項(xiàng)目。但是呢，這跟我們今天講的話題有關(guān)，就是生物化組織的原因，是因?yàn)槭袌?chǎng)在變化，現(xiàn)在有很多組織在朝這方面在發(fā)展了。我們的計(jì)算機(jī)是從過去的中央計(jì)算控制轉(zhuǎn)向云計(jì)算，云計(jì)算的一個(gè)重要技術(shù)就是分布式技術(shù)，它不是靠一臺(tái)計(jì)算機(jī)，它是靠很多的計(jì)算機(jī)。

　　我最近也湊熱鬧，因?yàn)樯锘M織這個(gè)事情，看了一個(gè)美劇，叫《國土安全》，好看的很，一看就放不下了，已經(jīng)看了兩季了。一季有12集，但是你可以看到美國的中央情報(bào)局在他們的每一個(gè)office都有一個(gè)專員，就一個(gè)人，他手下沒什么人，他的級(jí)別也就是一個(gè)專員。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他真的是一個(gè)自組織細(xì)胞的組織，他很多事情是可以自己決策，不需要向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示。里面有個(gè)女的叫凱麗，她在伊拉克做專員，她甚至很多線人的資料都不上報(bào)的，很多事情她必須要自己做主，為什么？中央情報(bào)局為什么允許這樣？因?yàn)镃IA也認(rèn)識(shí)到了，現(xiàn)在這個(gè)世界已經(jīng)變得非常的復(fù)雜。現(xiàn)在每一塊市場(chǎng)都有其個(gè)性化，都有其多樣性。如果你要求你下面負(fù)責(zé)這個(gè)市場(chǎng)的人，把所以的事情都報(bào)告五角大樓，報(bào)到中央情報(bào)局總部去處理的話，早就來不及了，可能世貿(mào)大廈又被炸了，所以他要求他的每一個(gè)員工是一個(gè)自組織單位，一個(gè)細(xì)胞組織。不可思議，你看他的權(quán)力大到如此之大，也只有這樣才能應(yīng)變一個(gè)越來越復(fù)雜的紛繁世界。

　　最近有個(gè)越戰(zhàn)電影我沒看，但我看了那個(gè)小說，因?yàn)樽罱趯W(xué)英語，所以看英語小說。那個(gè)故事就是一個(gè)打仗的片子，不在這講，但是有一點(diǎn)給我的感觸很深，就是美軍要在越南的一個(gè)中部越共核心地點(diǎn)空降一個(gè)營，直升飛機(jī)要飛好幾班，一班飛過去13架，這些人著陸以后，怎么辦?該朝哪走？當(dāng)然事先已經(jīng)分析了很多的數(shù)據(jù)。比方說，敵人可能在哪。但所有的數(shù)據(jù)都不能告訴你在降落的這個(gè)地點(diǎn)哪個(gè)方向有敵軍，主力部隊(duì)到底在哪？不知道。所以，西點(diǎn)軍校怎么培訓(xùn)的？他說從直升飛機(jī)上下來以后，立即三個(gè)人一個(gè)小組，總共分成七個(gè)小組，分別向七個(gè)不同的方向盡快地跑，端著槍就往那個(gè)方向跑，看到敵人就打，然后只要看到哪一個(gè)方向槍聲激烈，就表示敵人在那，然后把主力部隊(duì)馬上往這推，不知道情況，就這么干。全部交給下面的人，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)去做出決定，槍聲就代表了敵人在那，現(xiàn)在的組織方式都是這樣。這不是靠一個(gè)人拍腦袋，去分析敵軍一定在那，就好像我做CEO快20年了，我肯定牛B，比你經(jīng)驗(yàn)肯定豐富，所以敵人就在那，我認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品就能成功，其實(shí)都是在幻想。無論你20年也好，10年也好，1年也好，你做出的決定成功率是差不多的，所以槍聲才是最好的信號(hào)，你就應(yīng)該用最小的代價(jià)去試。

　　現(xiàn)在有一本書叫《大數(shù)據(jù)》的很火，現(xiàn)在阿里巴巴就把他們未來的業(yè)務(wù)定義為數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。然后他就在想，我怎么去收集更多的數(shù)據(jù)，你們很多的數(shù)據(jù)現(xiàn)在都被阿里巴巴收集了。那么阿里巴巴希望有一個(gè)個(gè)人行為圖像，個(gè)人行為的這樣的一個(gè)影像，知道每一個(gè)人的個(gè)人行為是什么，這樣的話，他就可以做出一些預(yù)測(cè)。他知道你什么時(shí)候要買保險(xiǎn)，什么時(shí)候要買裙子，然后他就可以把這個(gè)保險(xiǎn)的數(shù)據(jù)，這個(gè)裙子的數(shù)據(jù)去告訴工廠，所以什么時(shí)候你要生產(chǎn)更多的裙子，什么時(shí)候去推出某種保險(xiǎn)。很多人很信奉這個(gè)，大數(shù)據(jù)！有了大數(shù)據(jù)，我們似乎中央控制也成了可能的事情。我們過去中央控制不可能，是因?yàn)槲覀兊男畔⒉粔颍辛舜髷?shù)據(jù)以后，我們的中央控制機(jī)可能了，所以我繼續(xù)可以做一個(gè)無所不能的牛B的CEO，我可以繼續(xù)指揮著幾千人甚至上萬人的公司，去繼續(xù)成功。其實(shí)我不太相信這個(gè)。我覺得不管你有多少個(gè)大數(shù)據(jù)，你還是不能非常準(zhǔn)確的去預(yù)測(cè)，我更相信一本書叫做《失控》，《失控》是凱文?凱利的一本名著，叫“Out?of?Control”，國內(nèi)把它翻譯成《失控》，其實(shí)這個(gè)翻譯我感覺有點(diǎn)問題。Outof?Control應(yīng)該是說，我們脫離控制，我們不要去控制，我們別老想著去控制。他舉出了一些生物體，比如說像蜜蜂群、像螞蟻群、像大雁群。蜜蜂群就是一個(gè)生物體，每一個(gè)蜜蜂其實(shí)智力很低的，它們只能按照條件反射去做事情，但是整個(gè)蜂群的智商卻非常的高。所以，與其走大數(shù)據(jù)，按照大數(shù)據(jù)來預(yù)測(cè)你要生產(chǎn)什么，不如把你的公司變成一個(gè)細(xì)胞型的生物化組織，讓它能夠及時(shí)響應(yīng)，及時(shí)反映。我們現(xiàn)在所有的管理都是基于預(yù)測(cè)，我們的工業(yè)制造里面的SAP，那是我們工業(yè)制造里面最厲害的公司，那是基于一個(gè)預(yù)測(cè)，能不能夠不預(yù)測(cè)而產(chǎn)生快速的響應(yīng)？那么這些響應(yīng)，不要認(rèn)為它是一個(gè)盲目的響應(yīng)，實(shí)際上，如果你把它建造成一個(gè)生物體以后，它每一個(gè)個(gè)體看似對(duì)于自身的一個(gè)環(huán)境的條件反射，但是由于它是生活在一個(gè)生物體之中。有社群，有組織液，有共同的目標(biāo)，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)它會(huì)自發(fā)的協(xié)調(diào)成為一個(gè)非常精準(zhǔn)的大數(shù)據(jù)，所以這是我想到的生物化組織，它是應(yīng)該這樣去發(fā)展的。這跟我們現(xiàn)在的物理學(xué)的發(fā)展也是一樣的，過去我們都在研究牛頓的力學(xué)，但現(xiàn)在我們都在研究混沌理論，研究模糊理論，知道測(cè)不準(zhǔn)原理，這是相互相成的。

　　最后我再講生物化的幾個(gè)前提，就是如果你不相信Y理論，你就不要相信生物化，所以這里要涉及到什么是X理論，什么是Y理論。這就是對(duì)人性的一個(gè)基本的假設(shè)，就是你公司對(duì)人性的基本假設(shè)是什么樣的。我大概介紹一下，麥克格雷格的XY理論。有一種X理論，這個(gè)是在中國占主流的，比如說對(duì)人的態(tài)度，他是不信任的。那么Y理論呢，他是信任的，信任并且促進(jìn)人的改善。還有對(duì)人的假設(shè)，X理論就認(rèn)為人基本是懶惰的，你不看著他，他不會(huì)干，然后Y理論則認(rèn)為，人本來就是需要有成就感的，他愿意承擔(dān)責(zé)任，愿意勤奮工作。那么X理論對(duì)于工作的看法就是對(duì)于工作是不感興趣的，工作沒興趣，我過來工作有什么興趣啊，我工作是為了養(yǎng)家糊口的。但Y理論認(rèn)為在合適的環(huán)境下，實(shí)際上工作跟你的游戲，跟你的休閑，都是一樣的有趣。還有努力工作的條件，X理論認(rèn)為你要讓他努力工作，你就得懲罰，要有懲罰的壓力，或者是動(dòng)力，金錢的動(dòng)力，但是Y理論認(rèn)為，在合適的條件下，人是為他自身的一種認(rèn)可，內(nèi)心的一種召喚，我要讓自己干，顯得牛B?一點(diǎn)，我要讓人看得起我，我要爭(zhēng)口氣，他會(huì)為這個(gè)去努力的工作。現(xiàn)在這兩派理論，我都不想調(diào)查大家是屬于哪一塊的。但是現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)定論，在中國的公司里大部分的管理的邏輯就是X理論，為什么我要看著，為什么要設(shè)獎(jiǎng)金，為什么要扣工資，為什么要打卡，這些都是基于X理論。那么，步科的情況是什么樣呢？我們也做了一個(gè)人性基本假設(shè)的一個(gè)調(diào)查問卷，我搞了15個(gè)問題，這個(gè)問卷里有的是X理論派的觀點(diǎn)，有的是Y理論派的觀點(diǎn)，當(dāng)然還有個(gè)別體是T理論派，T理論派就是我剛才講的這個(gè)藍(lán)綠生物化組織的這樣一個(gè)觀點(diǎn)。但絕大部分是XY。我想看看大家的觀點(diǎn)是什么樣的，所以我就用問卷做微信調(diào)查，很快很多員工填了，有署名的，也有不署名的。發(fā)上來以后我就做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，比方說第一個(gè)提示，X1就是X派的觀點(diǎn)，他說人的本性是懶惰的，如果沒有監(jiān)管，員工就不會(huì)好好工作。那步科這個(gè)內(nèi)部調(diào)查是78%的人說NO，那如果他對(duì)X理論說NO的話呢，我認(rèn)為他對(duì)Y理論的系數(shù)是78%，就這道題的Y系數(shù)78%。然后第二個(gè)題也是X理論的，他說員工工作的主要目的是為了錢，他們會(huì)竭盡所能地干那些賺錢最多的事情，這個(gè)在步科是69%的人說NO，那反過來呢，就是有31%的人說YES，那就說這道題步科員工的Y?系數(shù)是69%。那第三道題呢是Y理論的，他說員工是有創(chuàng)造力、有思想、值得創(chuàng)造的成年人，他們有能力做出重要的決定。步科90%的人說YES，請(qǐng)注意，我在調(diào)查的時(shí)候，我沒有在這1234前面寫上Y或者是X理論，我就是讓大家隨便按感覺填，我這里是為了幫助大家看，我才在前面寫上X或者Y。最后統(tǒng)計(jì)下來，我除以一個(gè)平均值，我們來看看步科的Y系數(shù)到底有多少分。Y系數(shù)有多少分呢？待會(huì)可以揭曉。更有意思的是，我把這個(gè)題目發(fā)到了我的朋友圈，讓我朋友圈的人來回答一下，在座的有很多人就是你答過題，很多人問結(jié)果怎么樣？我待會(huì)就公布一下，我朋友圈的Y系數(shù)又是多少。步科的Y系數(shù)是78%，大致看成是有78%的人是這個(gè)Y觀點(diǎn)，但是也不好這么說，總之就是一個(gè)表示。那么我朋友圈的Y系數(shù)呢，只有68%，也就是說我的朋友圈更加偏向于X，但是我要告訴大家，我的朋友圈里大概有百分之十幾的是步科的員工，我覺得這個(gè)不能算，我就把這個(gè)步科的員工就給踢掉，重新再統(tǒng)計(jì)了一下，這下我朋友圈的Y系數(shù)就變成了64%，更低了。然后我又發(fā)現(xiàn)，我朋友圈里有10%那是我們步科出去的人，曾經(jīng)是步科的員工，現(xiàn)在還是我的好朋友，經(jīng)常在朋友圈里跟我互動(dòng)，他們這幫人我覺得也是跟步科有關(guān)系的，對(duì)吧，說的不好聽，就是被步科洗腦的，說的好聽呢，就是步科的前員工，所以我把他們也踢掉了。這時(shí)候剩下的就是跟步科完全沒有關(guān)系的了，最后只剩下57%了。這個(gè)調(diào)查結(jié)果說明什么呢？就說步科，他有一些Y的基因，在這個(gè)普遍是一個(gè)X理論的看法下，我們不能絕對(duì)說Y理論占上風(fēng)。但是我們至少發(fā)現(xiàn)步科的Y基因要比普通的整個(gè)社會(huì)的平均值要濃厚的多，所以這也是一個(gè)我們步科敢搞生物化的一個(gè)原因。如果你的公司，你的老板，你的大部分員工，根本都不相信Y理論的話，那你搞這個(gè)生物化肯定是要搞砸的。

　　當(dāng)然，這里還有一個(gè)就是T理論，這個(gè)T理論就比較高級(jí)了，表示一種生物化組織的觀點(diǎn)。在步科，我們這個(gè)T的分?jǐn)?shù)也不高，也可以說現(xiàn)在步科還不是一個(gè)生物化的雛形，大家的思想現(xiàn)在還沒有到這樣一個(gè)境界。比方說第11題，就好像孩子們需要父母的照顧一樣，員工也是需要得到照顧和保護(hù)的。同意這一點(diǎn)的請(qǐng)舉一下手。不同意嗎？那么反對(duì)這個(gè)的請(qǐng)舉一下手，哦，反對(duì)啊，反對(duì)的人呢反而是生物化組織派的觀點(diǎn)。生物化組織派認(rèn)為，你公司不要把自己看的那么高好不好，你什么父母啊，公司只是一個(gè)平臺(tái)，然后我們?cè)谶@里面，我們每個(gè)人都是在發(fā)展自我，所以我不需要公司像父母那樣關(guān)愛我、照顧我，我只希望公司給我提供一個(gè)非常公平的、自由的平臺(tái)，那就夠了。這是T理論的觀點(diǎn)。還有第二個(gè)，普通員工應(yīng)該被告知做什么，應(yīng)該怎么做，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為他們的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，那么大家同意這一條嗎？同意的請(qǐng)舉一下手，普通員工應(yīng)該被告知做什么，何時(shí)做，怎么做，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為他們的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。同意的舉一下手，OK。反對(duì)的舉一下手，反對(duì)的很多。不錯(cuò)，這里面的這個(gè)T理論的人很多。T理論的人認(rèn)為，普通員工也可以做決定，T理論認(rèn)為生物化組織就是可以讓普通員工做決定，并不是所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)去負(fù)責(zé)。當(dāng)然了，這只是一個(gè)小小的測(cè)驗(yàn)而已，不一定準(zhǔn)確，要看情況，要看是什么樣的普通員工。但不管怎么樣，生物化組織強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體的決策、個(gè)體的承擔(dān)和個(gè)體的主動(dòng)性。

　　還有一點(diǎn)就是，如果你不想長(zhǎng)期的經(jīng)營下去，那你的企業(yè)沒必要搞生物化。說實(shí)話我現(xiàn)在這個(gè)觀點(diǎn)也許是OUT了，因?yàn)楹芏嗳酥v，公司就是拿來賣的，我們現(xiàn)在做什么都是出來賣的，我們?yōu)槭裁匆L(zhǎng)期的進(jìn)行下去呢？我們這么做確實(shí)是希望長(zhǎng)期的進(jìn)行下去，如果你不想長(zhǎng)期的進(jìn)行下去，你搞這個(gè)生物化你把人都要搞死了。你哪天賣了以后，你這個(gè)新老板他的第一件事情就是取消生物化，這這么可能？讓下面這樣去決策，那這個(gè)東西亂了這么辦？中國的事情是一管就亂，一管就死，一放就亂，但他們覺得，那死了比亂了好。那亂了就不可收拾了。那死就死了，這個(gè)死就是死板的死。但是，現(xiàn)在時(shí)代變了，現(xiàn)在死板的死很快就變成了死亡的死。是實(shí)際上你死了你就會(huì)死，所以還不如亂，所以我的觀點(diǎn)是亂了好，死了不好，我們搞企業(yè)難道是為了穩(wěn)嗎？難道是為了不亂嗎？那不搞不就最不亂了嗎？搞企業(yè)的人實(shí)際上是有幾個(gè)人缺錢花呢？很多搞企業(yè)的是有錢了還在搞企業(yè)，所以你要不亂，你回家把老婆守好，最不亂。你現(xiàn)在搞企業(yè)，你光想不亂，你有沒有想過去創(chuàng)造什么價(jià)值。你有沒有想過去創(chuàng)新呢？所以我認(rèn)為，如果說你不想長(zhǎng)期的去搞這個(gè)生物化，那么因?yàn)椴娇扑行╅L(zhǎng)期的想法，這個(gè)有時(shí)候有點(diǎn)裝B了。但是確實(shí)我們是這樣想，自動(dòng)化創(chuàng)造美好生活，包括這個(gè)振作人、激發(fā)人的潛力，等等。這些東西，都是我們的想法，尤其是現(xiàn)在對(duì)這個(gè)飛上天的豬的這個(gè)理論，我們也是在想，我們明確的提出來，步科希望持續(xù)發(fā)展，持續(xù)進(jìn)化，而不是做一夜之間飛上天的豬。

　　而且，我們還有一個(gè)想法，就是我們步科希望能夠自發(fā)壯大成長(zhǎng)，而不是被某個(gè)人把他做大。比如別人說，老唐，你很牛，你把步科做這么大。那么我說我最不希望是我把他做大，我希望他能夠自己成長(zhǎng)，所以現(xiàn)在我基本上不會(huì)做他，我只是想辦法讓他怎么樣能夠成長(zhǎng)。就是因?yàn)椴娇朴羞@樣一些想法，有這樣一些理念，我們才選擇以生物化為核心的這個(gè)管理方向。我們現(xiàn)在叫四化嘛，叫生物化、扁平化、學(xué)習(xí)化、游戲化，核心就是生物化。所以有人現(xiàn)在說步科要不要招人啊，我說步科要招人，你是想來干什么？如果你說步科缺不缺人，缺不缺領(lǐng)工資的人，我肯定是說不缺的。但如果你說，我想做一件事，是不是可以在步科這個(gè)平臺(tái)上做一個(gè)產(chǎn)品，或者我想看到一個(gè)市場(chǎng)，那這個(gè)事情非常簡(jiǎn)單，你來好了。這都是細(xì)胞化嘛，你來了你就是一個(gè)細(xì)胞嘛，你這個(gè)細(xì)胞能不能成長(zhǎng)，我也不知道，反正你這個(gè)細(xì)胞，我負(fù)責(zé)先養(yǎng)你一年，看效果。能成長(zhǎng)了你就繼續(xù)拿，你工資再高都不怕，反正是你自己掙回來，是吧？

　　所以你只要能理解步科的方向，你說，我做著這件事，我是按你步科的方向的。步科的方向是什么？是自動(dòng)化創(chuàng)造美好生活。這個(gè)方向特別的大，所以如果你覺得你符合這個(gè)方向，然后你也覺得這里的組織液，這里的平臺(tái)合適你，那么你就直接來找我。因?yàn)椴娇茮]有太多的負(fù)責(zé)人，步科每個(gè)人都是細(xì)胞，你找那個(gè)細(xì)胞，那個(gè)細(xì)胞也會(huì)介紹你去找別的細(xì)胞，所以你可以直接找我，你把我的微信號(hào)記下來就好了，加我的微信。有誰希望來步科的，或者有什么好的idea愿意跟我們交流的，或者希望進(jìn)一步探討這個(gè)組織變革方式的，都可以來找我。我呢，就是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，什么產(chǎn)品經(jīng)理呢？我的產(chǎn)品就是組織，就是步科這個(gè)組織。我要把這個(gè)組織設(shè)計(jì)成一個(gè)好產(chǎn)品，設(shè)計(jì)成一個(gè)很酷的產(chǎn)品，因?yàn)槲覀児た靥啾屏耍前桑靠啾乒た兀欢ㄒ阉龅目釘酪稽c(diǎn)，所以我來設(shè)計(jì)這個(gè)組織。大家對(duì)組織這個(gè)變革有興趣的，你也可以加我微信（TangDong-Kinco）。如果你微信找我，我一定會(huì)回復(fù)你。

　　扯了一通，希望對(duì)大家有點(diǎn)啟發(fā)，有點(diǎn)幫助。也希望大家，真正感興趣的也可以來跟我交流。好，謝謝大家！

　　上面就是步科唐咚的全部分享，對(duì)于我們工控人而言想必還是有很多感觸的，也希望大家的企業(yè)都能夠長(zhǎng)久的做下去。